- Personelin iş ve görev tanımları açık ve yazılı olarak yapılmalıdır. Herkes ne yapacağını bilmelidir.
- İşletme içi kurallar ve yönergeler belirlenmelidir.
- Birimlerin iş akışları tespit edilmelidir.
- Yetki ve sorumluluklar tespit edilmeli ve ilgili personele bu yetkiler verilmelidir.
- …
Dile yapışmış, içeriğini kaybetmiş, yıpranmış, doğru algı-heyecan oluşturamayan bu söylem etrafında çalışanları toplamak oldukça zordur.Farklı büyüklük ve sektörlerde 1000’e yakın işletme tanımış, 300’den fazla işletmede çalışmalar yapmış, onlarca işletmeyi her detayına kadar incelemiş, onlarca sektörde yüzlerce araştırma yapmış, yıllar boyunca binlerce yönetici-personel ile mülakat yapmış bir uzman olarak rahatlıkla söyleyebilirim ki, -Kurumsallaşma ile ne amaçlandığını tam olarak bilmiyorum ama- bu aşamaları izleyerek “iyi bir amaca ulaşmış” bir şirketle daha önce hiç karşılaşmadım.Bu sıralama ve mantıkla en azından bu hareket noktası ile bir yere varmak –en azından ülkemiz koşullarında- mümkün değildir:
- Kurumsallaşma bir sonuçtur. Sanki bir idealmiş gibi ve herhangi bir yönetim derinliği kazanmadan “kurumsallaşalım” söylemi, personeli “bıyık altından gülümsetmekte”, iyileşmeye inancını azaltmaktadır. Ruhsuz kurumsallaşma çalışmaları sonucunda iş çoğunlukla “bazı formlardan ibaret bürokrasi”den başka sonuç doğurmamaktadır.
- Herhangi bir nitelikli işi kişilerden tamamen bağımsız hale getirmek mümkün değildir. Bilgi yönetimi alt yapısı kurabilirsiniz, işin yapılış biçimini daha belirgin hale getirebilirsiniz. Bu şekilde işi “sadece tek kişiye endeksli” olmaktan kurtarabilirsiniz ama nitelikli işler nitelikli kişilere bağlı olarak yürütülür. Yapan kişinin kim olduğu, işin nasıl yapıldığına etki eder. Bağımsızlaştırma düşüncesinde beklenti doğru düzeyde tutulmalıdır. Patron-yöneticilerde çok sık görülen “iş benden bağımsız yürüyebilmeli” idealine erişmek ülkemizde uzak bir hayaldir. Kendisinin dışında işin yürüyebileceği düzenler kuran patronlar, iş performansı ve bazı beklentilerinden feragat etmişlerdir.
- Örgütün içinde bulunduğu aşama, dikkate alınması gereken en önemli konudur. Tasarım, Kuruluş, Tutunma, Büyüme, Olgunlaşma aşamalarının ilk 3’ünde kurumsallaşma adına yapılan çalışmalar ayak bağından başka bir şey getirmemektedir.
- Büyüme eğilimindeki bir işletmede bireysel başarıdan ve tek adam şovundan, organize çalışmaların yapıldığı daha etkili bir örgüte geçiş planı olabilir ama bu geçiş, formalleşme, otonomi, şeffaflık, yetki devri kavramlarıyla sağlanamaz.
Türk şirketlerinde yaptığımız araştırmalarda, başarılı şirket modelinin bazı önemli özelliklerinin olduğu tespit edilmiştir.İyi yönetilen bir şirkette, iş sahibi kuruma hâkimdir. Başlangıç dönemindeki liderlik performansını sürekli kılacak atılım içinde olmak, bir zamanlar şirketin en büyük itici gücü olan patron-yöneticinin, belli bir süre sonra şirketin önündeki en büyük engel olmaması için şarttır. İşletmenin önünü ve ufkunu açarak, olağan gidişata engel olmadan, kibre kapılmadan, insana saygı duyan ve kendi kabiliyetlerini geliştirmek için ısrarlı bir çaba gösteren bir patron-yönetici, hem kuruma hakimiyetini sürdürmekte, hem de şirket gelişimine en büyük katkıyı sağlamaktadır. İyi yönetilen bir Türk şirketinde, sağlıklı karar verilmesi için bir bilgi altyapısı kurulmuştur. Planlama-örgütleme-liderlik-kontrol döngüsü, özellikle kuvvetli bir kontrol mekanizması ile sağlanmıştır. Bu döngü bilgi ile yoğurulmuştur.Kural, öğrenme kültürü, iş yaptırabilme disiplini, esnek ve çevreye endeksli bir bünye, özyeteneklere odaklanma, hevesli insanların doğru kadrolarda çalıştırılması için yapılan çalışmalar belli bir süre sonra “iyi yönetilen bir şirket” sonucunu doğurur. Orta vadede gelişen geleneklerle belli taşların yerine oturması mümkün olabilir.Katı görev tanımlarından, sorumluluğu ön plana çıkaran esnek çalışma gruplarına ve sonuç odaklılığa geçiş, günümüzün iyi yönetilen şirketlerinin özellikleridir.
