Ümit ile Korku Arasında: Tahsilat Kriz Merkezi

Türkiye Bankalar Birliği Risk Merkezi, karşılıksız çek tutarının geçen yılın aynı dönemine göre %60 artışla 25 milyar dolar olduğunu açıkladı.

Risk yönetimi, şirketlerin ümit ile korku arasında yürüttükleri en gergin konudur. Bir yanda ticaret yapma isteği, öte yanda tahsil edememe riski. İflas, konkordato ve karşılıksız çek duyumlarının yaygınlaşması ile hassasiyetler artar, tüketici güven endeksi düştükçe, piyasanın suları çekildiği psikolojisi ile frene basılır ve bu durumda şirket özelindeki riskin, sistemik riske dönüşme ihtimali daha da artar. Sistemik risk, bir ekonomide ortaya çıkan ve tüm piyasayı müteselsil şekilde etkileyen risk demektir. Ortaya çıktığında bütün şirketleri aynı yönde ama farklı şekillerde etkiler. Finansal piyasalarda sıkça kullanılan bir terim olmasına rağmen, sistemik riskin reel sektörde de karşılığını görmemiz mümkündür.

İçinde bulunduğumuz durgunluk atmosferinde sistemik risklerin en büyüğü yaygın şekilde yaşanabilecek “tahsil edememe riski”dir.

Çevre şartları olumsuz da olsa, her şirketin kendi içinde yapması gereken “müşteri riski yönetimi” uygulamaları vardır. Araştırılacak bir dizi soruyla müşteri bazında risk limitlerinin çalışılması işin önemli kısmını oluşturur.

·      Müşterinin müşterileri ile ticaretinde gözle görülür gerileme var mıdır?

·      Müşteride genel psikoloji ne şekildedir?

·      Şirketin genel borçluluk durumu değişmekte midir, bankalarla kredi pazarlıkları artmakta mıdır, kredi alma güçlüğü hakkında istihbarat var mıdır?

·      Samimiyet kurulmuş personelden alınacak bilgi (maaş ve diğer ödemelerin zamanındalığı vb.) hangi durumlara işaret etmektedir?

·      Müşteri depolarında gözle görülür bir değişim, zayıflama veya umulmadık firmalardan ürün tedariki başlamış mıdır?

·      Bu hal ve şart altında ne kadar ciro hedeflenmektedir?

Müşteri risk limiti, müşterinin ortalama ödeme süresi ile toplam ciro beklentisinin birlikte çözüldüğü bir denklemdir. Risk limitleri;

açık hesap,

kendi çeki ile,

müşteri çeki ile ve

müşteri çekindeki ciranta sayısına göre 4 basamakta ele alınır.

Bir müşteriye açık hesap 30 bin lira, kendi çeki ile 100 bin lira, müşteri çeki ile 150 bin lira, çok cirantalı müşteri çeki ile 200 bin lira limit açılır.

Muhasebe sistemine koyulacak limitlerle hududun korunması sağlanır. Limitlere yaklaşırken müşterinin doğru yönetilmesi bir diğer psikolojik taraftır.

Çelik Halat Sektöründe Bir Uygulama

Çelik halat sektöründe faaliyet gösteren bir şirkette yapılan uygulamayı örnek olarak inceleyelim. Bu sektör, 22 sektöre ürün sunan bir iş kolunda çalışıldığı için, çok farklı sektörel ahlak düzeylerine sahip firmalarla muhatap olunmaktadır. Her sektörün daralmaya reaksiyonu farklı olduğu için, söz konusu şirkette muhtelif temkin düzeylerinin bir arada yönetildiği, ortak aklın eseri çözümler üretebilmek amacıyla, Eylül ayının ilk haftasında “Tahsilat Kriz Masası” oluşturuldu. Mali işler, satış destek ve pazarlama bölümlerinden yöneticilerin ve personelin katıldığı, 10 tam gün kesintisiz çalışan bir kriz masası!

Müşterilere yılbaşında verilmiş hedeflerin revizyonu ve bu hedeflere göre risk limitlerinin yeniden düzenlenmesi bu kriz merkezinin ilk göreviydi.

Ortalama tahsilat süresi ve çek vadeleri uzun olduğu için taşıdığı risk yüksek olan tüm müşterilerden başlamak üzere, tek tek, ilgili satış temsilcisinin görüşü alınarak, eski alım periyotları incelenerek, müşteriyi de mağdur etmeyecek çözüm aranmaya başlandı.

1-2 senedir zaten ödeme güçlüğü yaşayan inşaat, kule vinç, asansör müşterilerine bir de dolar depremi ve sonrasındaki “kredisizlik astımı” vurunca, en problemli sektörler haline geldi.

Asansör sektörü çelik halatın lokomotifidir. Halatın ucunu asansörcüler çeker. Çoğunlukla küçük uygulamacılardan (hizmet-ustalık satışı ana güç kaynağı) oldukları için finans gücü sınırlı işletmelerden oluşur bu sektör. Asansör sektörü için belirlenmiş risk limitleri 10 milyon TL’den 5,5 milyon TL seviyesine düşürüldü. Vadeli satış imkanı sunulan müşterilerden 70’i “sadece nakit veya kredi kartlı” alışverişe çevrildi. 180 gün ortalama vade ile alım yapan müşteriler 60 güne zorlanmaya başlandı. 90 gün üzerinde gelen bütün çekler iade edildi. Döviz çeki verenlere 120 gün istisnası tanındı.

Aynı risk limiti kısıtlamaları inşaat, kule vinç, sondaj ve denize kazık sektörlerinde de uygulandı. Şirketin tanımladığı toplam risk (müşteriye açılan krediler toplamı) 35 milyon liradan 22 milyon liraya düşürüldü.

Liman sektörü, gibi kısa sürede ödeme yapan müşterilere ürün sunumunda öncelik tanındı.

Pazarlamanın müşteri yönetimi kadar önemli diğer işi de ürün yönetimi olduğu için, sipariş edilen ürünler, asgari stok seviyeleri, satış süresi en kısa olan ürünlere öncelik verilmesi gibi bir dizi ürün analizi çalışması yapıldı.

Bu kriz masası, her sabah yarım saat, alınan kararları, müşteri taleplerini,

ürün türlerine göre satış hızlarını ve geri dönüş sürelerini, toplam stok yükünü ve nakde dönme hızını, vade uzamalarını, tüm ekibin belirlenen limitlere uyumunu takip etmek üzere toplanmaya devam ediyor.

Yoğun risk yönetimi ciro kaybı ve bazı müşterilerin küstürülmesi demektir. Bu şirkette de böyle oldu.Son çeyrekteki satışlar, yılbaşında hedeflenene göre neredeyse yarı yarıya düştü.

Yapılan uygulamalar doğru sertlik derecesindedir demiyorum, doğru olan şirketin risk algısına göre kontrolü elinde tutması için araçları istediği şekilde yönetebilmesidir.

Ayarı tutturabilmek, karlı ticaret ümidiyle, tahsilat yapamama korkusu arasında şirketin karakterine ve mali gücüne göre bir ara yol bulabilmek demektir.

Kararların yeterli ve doğru bilgi ile yapılması kararların sıhhati açısından büyük önem taşır.